百度频繁调整背后,究竟是为了什么_成都明德管理咨询公司     

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百度频繁调整背后,究竟是为了什么

最近两年,我们看到百度持续的进行组织架构调整,发力新兴O2O领域,并大力投资研究人工智能相关智能技术,其实着一些列调整背后,百度只为了做3件事,下边我们来详细讲述。

 

从商业模式上看,百度搜索的核心原理是通过网络技术形成一个统一入口,将用户与整个互联网内容紧密的连接起来,并基于连接本创造价值并获取一部分价值的。因此,统一入口和连接能力将是百度搜索的两大核心,所以对于百度而言,预想获得较为持久的发展,必须要捍卫自己的入口价值和连接能力,于是百度的发展方向,势必沿着巩固连接入口、连接支撑、连接程度和连接广度这4条虚线前行。

 

在PC互联网时代,互联网入口主要集中在浏览器和工具上,其中工具部分(QQ、安全软件、视频播放软件等)仅占据小部分,大部分都集中于浏览器,而浏览器的下游即为网址导航和搜索引擎,彼时的百度拥有hao123和百度搜索两大核心产品,牢牢把持着互联网入口的第一位置,可以说当时百度的搜索巨头位置十分牢固。

 

时间进入2007前,这一年苹果发布了iPhone,标准着互联网中心开始由PC向移动端转移,而国内智能手机真正开始走向普及是从2010年开始的(这一年小米刚刚成立),并在2012年开始崛起了移动互联网热潮,大家纷纷扑向移动互联网,各种移动创业风起云涌,整个互联网领域开始迈向了一个巨大的变革时期,这种环境的改变,对百度的地位产生了一定的影响。

 

相对于PC互联网而言,移动互联网的很多基础因素都变了,不仅网络速度大幅度减缓,而且流量也是非常稀缺的限制资源,更重要的智能手机不再以浏览器为核心网络应用,而是变成了更加开放的APP和应用市场,各个核心APP在用户桌面上都有自然的流量入口,入口变得更加开放与多元化,或者说,如今的有机桌面,更像PC时代的网址导航,手机端的浏览器需求被大幅度削弱而边缘化,相应网址导航需求也被大幅度减少……。移动互联网带来的上述种变革,给百度在连接入口方面的控制力带来巨大的挑战,然而挑战不仅仅在于入口,入口下边的连接广度也发生了巨大的变化。

 

我们知道,搜索引擎对于碎片化的内容影响是巨大的,往往为这些碎片化的内容导入超过百分之五十以上的流量,也可以说搜索引擎把持着这些内容的命脉,而这些内容也诠释着搜索引擎的价值,并帮其汇聚用户,因此搜索引擎和碎片化内容是互利共生、唇齿相依的关系。

 

这不禁让人回想PC互联网发展初期,层出不穷的碎片化内容网站(地方网站、个人网站、论坛)依靠百度导入的流量蓬勃发展,这种碎片化的内容迫使更多用户不得不依赖于搜索引擎寻找合适的内容,于是搜索引擎成了用户和碎片化内容之间的桥梁。

 

截至目前,移动互联网共产生了两拨碎片化内容高潮:

 

第一波:碎片化内容诞生于应用发展的爆发期,但是应用本身对于搜索引擎具有很强的屏蔽性,这致使百度很难抓住,虽然后者也确实在努力抓取;

 

第二波:UGC内容(用户互动产生内容)虽然已经产生,但这些碎片化的内容并没有依托于百度生长,转而开始以依靠其它平台蓬勃发展,比如最近几年蓬勃发展的“微信公共号”,这就是一种新形态的碎片化内容,微信成了这些碎片化内容的入口,而不是百度。

 

对于当前的移动互联网,或许还存在着这样一个疑问:移动互联网会不会诞生大量的碎片化内容,以及未来碎片化的内容,他们会不会存在统一的入口?目前还不而知。

 

与移动互联网入口多元化一样,碎片化内容的大幅度削减,势必会对搜索引擎的价值进行同步削弱,从而对百度产生不利影响。这看起来似乎有些悲观,然而趋势永远是中立的,没有绝对的优劣好坏,作为智者,既要顺应趋势而为,也要奋发不休,努力为自己创造机会。

 

不禁让人想起了IBM,它能够在科技领域数次巨变中,持续依靠技术储备把握住全新机遇,从而从颓势一次次的重新走向辉煌。同样面对蓬勃发展的互联网长河,百度不仅要朝纵深处的技术核心发展,而且要矢志不渝的调整自己的发展姿态与路线,以适应全新的生存环境。

 

简单汇总,发现百度已经拥有百度搜索、内容服务、线下服务、工具入口和企业级产品五大业务线,其业务布局如下图所示:

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其中,百度搜索是核心。也是整个百度的主要营收来源,线上内容和线下服务则是搜索业务的连接支撑,工具产品集则更多是辅助入口,担当防御的角色,而企业级产品中的广告联盟则是一项颇具盈利能力的业务,另一个产品百度云计算则是顺应发展大势的布局,还有很长路要走。

 

综合考虑之后,百度开启了转型移动互联网序幕,其具体战略围绕三个部分进行:

 

1、拓展索引边界:PC互联网更多局限于信息,而移动互联网边界已经拓展至线下服务,为此百度的第一大战略为“索引O2O世界”(真实世界),包括去哪、携程、百度外卖、糯米团购、百度地图以及众多开放的第三方O2O服务;

 

2、升级技术体系:移动互联网下传统的搜索入口/导航入口被削弱,那么说明自身使用的技术在移动互联网生态下不能提供优质服务,从而被用户慢慢抛弃,那么百度重金布局认知计算技术,期望借助于认知计算的全新技术体系,重新占据全新的人机交互入口;

 

3、业务重组剥离:对公司业务进行重组,提升团队创造力,并剥离/独立众多非核心业务,实现公司整体财务健康,包含剥离去哪卖给携程,剥离爱奇艺视频,百度外卖独立融资,百度教育(小船出海)独立融资,百度音乐业务剥离……;

 

连接广度

 

百度搜索作为连接中心,其提供的内容、产品和服务等资源越丰富,它的价值才越大,因此百度应该尽可能的连接互联网范围内的所有内容与服务,而在具体策略方面,百度不仅要连接服务,布局开拓移动互联的全新O2O服务领域,而且还要持续稳固已有的连接内容领域,打开那些逐渐走向封闭的线上生态。

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                                                       百度连接广度战略

 

 

连接服务

 

在PC互联网时代,百度做的是“信息流”连接,帮助用户平等地获取信息,然而移动互联网的迅猛发展,以及智能手机随身携带的便利性,使得互联网线上与线下各种服务直连成为可能,而这很快被众多具备远见卓识的创业者察觉,他们运用已经积累的互联网思维,与移动互联网的特有属性结合,很快掀起了O2O、共享经济、互联网+等诸多创新性商业模式,开启了一波全新的浪潮。

 

在这一波浪潮中,以滴滴快的、美团、大众点评、58赶集、饿了么、京东到家等为代表的公司,开始在这一领域开疆扩土,抢占市场份额。此时的互联网边界,不再局限于曾经的内容、工具、电商、社区等领域,而是开始向庞大的线下市场高速渗透。

 

互联网边界的大幅度扩张,意味着百度搜索所提供的服务范围开始巨幅扩大,在这个时候,百度意识到了自己不能屈居于信息服务商,而是审视调整自己的产品服务,并决定从之前的信息检索为主,生活搜索为辅,开始演变成生活搜索和知识搜索并存的新服务生态,于是在2014年初(或2013年年底),百度开启了从“连接人与信息”向“连接人与服务”转型。正如李彦宏说的,“百度正在重新定义用户的移动体验。通过将搜索、地图与服务交易深度整合,我们进一步拓展了自身的平台能力。”

 

如下图所示:

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按道理来说,百度涉足O2O的最佳方式是投资优秀公司做一个小股东,并依靠资本关联与对方形成稳固连接,然而由于转型的决策稍显缓慢,使得百度错过了以投资布局的最佳策略。

 

在当时的O2O主要领域,滴滴快的已经分别被腾讯阿里占据,美团已接受阿里入股,而大众点评并不愿意卖给百度,位居分类信息行业的58赶集尚没有被看到O2O领域的巨大潜力,可以说当时O2O领域的主要玩家已经名花有主,最终百度只能收购行业第三糯米,撸起袖子自己亲自干,于是逐步走向了自营+投资的双向布局之路。

 

于是在接下来一年多里,百度在O2O领域先后做出了一些大事,迅猛开疆扩土:

 

1、全资收购行业第三糯米,涉足团购领域,并于2015年6月宣布200亿投资糯米,间接促成竞争对手合并,糯米晋升为市场第二;

2、在O2O核心餐饮领域推出百度外卖服务,并通过流量导入与优惠活动提升市场份额,目前已经成为行业前三;

3、布局出行领域,投资全球出行领域老大Uber,与其建起深度合作关系;

4、在58同城和赶集网合并后,迅猛投资百姓网,抢占分类信息领域的最后一个玩家,同时投资e袋洗等;

5、投资中粮我买网等公司,布局社区生鲜等领域,与京东到家等公司竞争;

6、整合百度旅游在旅游方面的资源,促成去哪儿与携程走向合并,奠定百度在旅游住所领域的行业地位;

 

在进行一系列布局之后,百度在O2O领域的布局如下:

 

出行与住宿领域:百度地图(行业第一)+携程网(持股)+去哪儿(持股)+Uber(投资)等

团购与餐饮领域:百度糯米(行业第二,仅次于新美大)+百度外卖(行业第三)

金融与支付领域:百度钱包+百信银行(合资)+百度支付+百度金融(行业第四,仅次于腾讯、蚂蚁金服、京东)

教育与培训领域:百度教育+传课网+小船出海+沪江网(投资)等,该领域布局国内行业领先。

医疗与健康领域:百度健康+百度医生,尚处于初始布局阶段。

分类与到家领域:百姓网(行业第二,仅次于58赶集集团)

生鲜与零售领域:中粮我买网(投资)

 

 

可以说,百度在O2O领域的布局已经能覆盖大多数O2O服务场景,基本已完成初始布局。

 

封闭生态

 

然而一个不利的趋势为,随着开放平台等开放合作的理念日益普及,互联网各个细分领域或价值链的各个环节,都出现了一些明星企业,它们大多形成了自身的生态,一个个像近似封闭的围城,比如下边一些领域:

 

电商领域:阿里(封闭)、京东(半封闭)

音乐领域:QQ音乐(封闭)、海洋音乐(封闭)

社区领域:腾讯社交生态(QQ、QQ空间、微信、朋友圈、微信公共号)(封闭)

微博:新浪微博(开放)

生活领域:美团点评(封闭)、58到家(封闭)、滴滴快的(封闭)、饿了么(封闭)、携程网(半封闭)

视频领域:优酷(半封闭)、爱奇艺(半封闭)、腾讯视频(半封闭)

……

 

这个过程同时伴随着碎片化内容、服务(大量小型内容网站、小型社区网站、小型服务机构、垂直性网站或区域性网站等)的大幅度消亡,这在一定程度上增强了小生态自身的连接能力,而开始减轻对百度这类第三方连接能力的依赖。

 

显然这些小生态(区域明星产品)能够为客户提供更加丰富、优质的服务,这是它们相对于搜索引擎来所巨大的优势。特别是当某一个领域,行业前三如果能满足85%以上的需求,此时现有搜索引擎(依靠聚合琐碎信息)能够给用户带来的需求满足提升微乎甚微。

 

于是,当用户产生需求的时候,往往选择直接进入这些生态,或者仅是通过搜索引擎简单寻找到这些生态,这就意味着这些需求与服务和百度的关系不那么大了。

 

一个很明显的例子是百度在MP3市场的兴盛到消亡这一历程,大概在十年前,百度MP3几乎代表着互联网整个音乐服务,因为当时歌曲主要产生于数不清的小型音乐网站,最终由百度统一汇聚成一个入口,然而最近十年时间,酷狗、QQ音乐等厂商日渐侵吞这一领域的市场份额,并随着音乐领域最终走向正版化,最终促使众多小型音乐网站消失,而百度MP3在用户心中也越来越不重要了(最终选择与太合音乐合并),取而代之的则是全新的封闭型产品(QQ音乐、海洋音乐、天天动听、网易云音乐)。

 

如果互联网各个细分领域、价值链各个环节均走向有少数几家企业控制,并逐渐由开放走向封闭(这是一种自然趋势,或许这样更高效),那么这种趋势将对百度产生巨大的威胁,举个简单例子,医疗领域是百度创收的重要细分市场,一旦医疗领域最终形成几个企业控制的封闭生态,那么百度将损失大量的营收。

 

面对这种情况,百度应该做的即是扮演破壁者角色,做一些对自己对目标行业有利的事情,即通过提供一个个细小的基础组件,裂解各个小型的服务生态,推动诸多行业走向开放,从而它们与互联网其它区域形成更加丰富的连接,即将对方由封闭生态切分为诸多细小组件,然后通过一个个组件拆解对方封闭的生态,从而促使他们能从封闭生态中走出来,进入一个更广过的发展天地,同时也使这一领域变得更加开放,从而对百度极为有利。

 

在这里尤其需要提的是,国内有腾讯、阿里两大较为封闭的生态,百度需要针对它们推出相应的开放策略:

 

1、腾讯生态

 

腾讯生态核心包含三大部分,分别是用户关系链、用户私有内容和外围公共内容,从关系链层面攻破腾讯几乎是不可能的,而外围公共内容对于腾讯更多是护盘作用,因此欲将腾讯变得更加开放,核心在于攻破用户私有内容,在这里百度云(个人云)将起到决定性作用。

 

曾经谷歌在防御苹果ios封闭生态一家独大会对其产生不利时,果断采取开源安卓的策略加以抗衡,最终极大的限制了其封闭对自身产生的危害,因此百度云应该在策略上更加激进、开放,甚至是不计少额亏损的投入,从而推动腾讯生态变得更加开放。

 

2、阿里生态

 

阿里巴巴作为国内最大的电商生态圈,拥有淘宝、天猫、聚划算等电商平台,亦主要通过导流模式获利,每年的营收可以媲美百度,甚至可以称为百度最大的间接竞争对手,因此对于百度而言,裂解开放阿里生态显得颇为急切。

 

目前百度已经推出百度Mall电商平台,主要服务于高端品牌厂商,但这对于稳若泰山的阿里生态而言,几乎没什么威胁,如此看来,应该是百度的进攻方向出错了。那么百度应该如何开放封闭的阿里生态呢?

 

回顾互联网电商领域最近几年最大的热点,除了京东这种纵向集成获得飞速发展外,还有一家公司是坐着火箭起飞的,它就是小米,而它的模式可以称为官网直营电商,我们觉得百度应该大力扶持这种全新的直营电商模式。

 

在自媒体如火如荼的发展大势下,自媒体、产品直营、第三方物流、第三方支付、运营团队、官网系统、云计算、电商保险等众多因素正在变得飞速发展,官网电商这种商业模式也变得越来越现实,目前只差一把燎原的烈火,将其点燃尽情燃烧,而这个使命当之无愧落在百度。

 

连接入口

 

我们讲述了移动互联网大环境下,百度的传统搜索入口、导航入口被大幅度削弱,从而对于百度持续发展不利的情况,然而从科技发展的历史浪潮中可以得出,这只是采用现有技术创造出的产品服务,不能大幅度方便用户的需求解决,于是诸多需求被其它产品取代,就像曾经发明了胶卷带来摄影行业巨变的柯达,因数码时代到来而衰落。

 

为了持久的维护自己的行业地位,百度的最佳策略就是全面升级自身的技术体系,采用全新的认知计算技术(人工智能是一个太宽泛的概念,在这里采用IBM提出的“认知计算”一词),重新设计规划自己的搜索产品(新产品甚至不一定叫搜索),重新强化自身的入口控制能力,再次占据移动互联网时代的人机交互入口。

 

这意味着百度不仅要逐渐舍弃掉落后过时的爬虫搜索、索引技术、排序技术,采用全新的技术体系,还需要将产品从以前“信息简单检索、导流”的定位,转变成为用户需求解决过程中的全套方案的提供者,这也是在拓展自己的需求服务空间,从而提升自己的生存能力。

 

曾经的搜索三步骤:

 

(1)爬取环节:通过爬虫技术,抓取海量互联网上能够获取的公开资料(主要以文字为主);

(2)整理环节:根据索引技术对抓取来的资料进行梳理排序,从而降低用户搜索反馈时效;

(3)搜索环节:用户通过搜索入口输入需求关键词,搜索引擎返回搜索结果;

 

未来的AI三步骤:

 

(1)爬取环节:通过爬虫技术,抓取海量互联网上、能够获取的公开资料(包含文字、视频、图片);

(2)理解环节:通过认知计算技术对抓取的资料进行深度理解,并对已理解的内容建立索引体系,以将内容向所有产品系输出;

(3)交流环节:用户通过自然语言(核心入口)、搜索入口、场景入口、肢体语言等多种方式与其进行多轮次交流,从而最大化的为用户提供帮助(具体来说,对于很多封闭性问题搜索需求,能够直接给出答案,而对于那些开放性问题,则能够给出更加确切的资料)。

 

可以看出,在以往PC/手机搜索时代,其主要交互形态是图形用户界面,就像现在每个人使用的网页或者App,而认知计算的发展使得自然语言平台成为主要交互界面,而自然语言交互环境所创造的用户体验体验可以广泛应用在各种环境,无论是汽车、微波炉、洗衣机还是穿戴式设备,或者其它任何设备和场景,从而打通所有现实入口。

与此同时,百度通过上述变革,其服务能力将大幅度提升,给出更优化的反馈,这将极大加强百度对于用户的价值。

 

然而这种革命性的变革对于百度来说,面临两大瓶颈,一个是硬件上的瓶颈,一个是软件层面的瓶颈。

 

在软件层面,百度早在2013年便开始加大在技术研发上的投入,并从硅谷挖了不少人才,如今经过两年多的准备,在大数据、云计算、深度学习、知识图谱、三维建模等认知计算基础技术上已经具备一定的储备,如今的核心要务是采用这些全新的技术,来大幅度的提升搜索体验。

 

与软件层面不同的是,硬件层面受制于整个科技链条的创新进度,由于如今的通用芯片无法高效提供神经网络计算,从而使得许多产品在计算层面变得异常复杂。不过随着人工智能的持续火热,神经网络专用芯片领域也越来越被众多科技公司关注,比如英伟达投20亿美金研发神经网络专用芯片、IBM的TrueNorth芯片、国内的地平线科技等公司,随着这批公司集中精力解决问题,或许将来能够使计算效率提升1000倍以上。对于百度来说,硬件领域的瓶颈需要等等产业链上游的伙伴跟进,但也要时刻保持深度关注。

 

重组剥离

 

最近两年,百度采取的策略就是将旗下的这些业务进行重新梳理重组,并对于其中的部分非核心业务进行拆分独立、公开融资、独立经营,最终变成一个泛百度系的矩阵,而百度自身成为一艘由众多业务组合的航空母舰。

 

百度进行上述调整,主要是出于以下意图:

 

1、剥离非核心业务,确保公司财务健康;

 

百度体系内产品业务众多,但其中许多业务对于百度而言,与搜索并非唇齿相依的关系,它们充其量是百度开发的一项新的赚钱领域,由于发展业务许多众多资源投入,这些业务会持续消耗百度大量的资源,从而拖累百度财务报表,与此同时,百度的固有文化氛围对于内部创业团队的发挥,也会有一定的限定。

 

因此,百度选择对其中的一些业务进行拆分独立融资,这不仅能够充分利用社会资本力量,降低对百度公司的依赖,而且能赋予相关业务团队更大的自由性,脱离百度固有的文化氛围,从而提升新业务的成功概率。

 

于是我们看到百度剥离去哪儿业务、对爱奇艺进行私有化,并将百度外卖、小船出海、91桌面、百度视频独立融资,而对于百度音乐,则选择与第三方团队太合音乐进行合并,这些都在一定程度上帮助公司实现整体财务健康。

 

据目前的趋势,百度旗下的百度文学、乐彩等其它业务,都有单独拆分挂牌融资的可能性。

 

2、调整公司组织架构,走向巨型航母模式;

 

在百度最近一次组织架构调整邮件中(成立百度搜索公司),李彦宏表示,将把更多时间和精力放在互联网金融、无人车、人工智能等创新业务上,同时更多地从战略层面关注内容生态、服务生态、金融生态的布局和建设。

 

经过十多年的发展,百度的员工人数规模已经达到5万人,对于轻资产为主的科技公司而言,这是一个庞大的规模,内部不可避免的会出现繁琐的业务流程等大公司病,从而在一定程度上降低了团队的工作效率,因此对于百度来说需要采取一些机制创新,即适时的来调整业务组织架构,甚至通过不断打散重组来完成重组调整,让新业务有足够的机制灵活性,让老的业务有更多的专注度,这也是为了更好适应互联网行业的发展节奏。

 

从本质上看互联网是跳跃式发展的,你不知道什么时间跳出一个“乔布斯”,于是许多行业趋势都发生变化了,在这种情况下,确保组织文化的多样性,能够大幅度提升抵御潜在危机的能力。因此诸多大企业都热衷于拆分,对于百度而言,这不仅使传统支柱业务不会因为边缘业务过多而分心,另一方面,让边缘业务拥有足够的灵活性,减少它们在大体系内的束缚,给予更多独立自主权以充分激发它们的创业激情,从而形成自己特有的创业文化,最终提高百度的生存能力。


信息来源:咨询公司

百度频繁调整背后,究竟是为了什么

百度频繁调整背后,究竟是为了什么

最近两年,我们看到百度持续的进行组织架构调整,发力新兴O2O领域,并大力投资研究人工智能相关智能技术,其实着一些列调整背后,百度只为了做3件事,下边我们来详细讲述。

 

从商业模式上看,百度搜索的核心原理是通过网络技术形成一个统一入口,将用户与整个互联网内容紧密的连接起来,并基于连接本创造价值并获取一部分价值的。因此,统一入口和连接能力将是百度搜索的两大核心,所以对于百度而言,预想获得较为持久的发展,必须要捍卫自己的入口价值和连接能力,于是百度的发展方向,势必沿着巩固连接入口、连接支撑、连接程度和连接广度这4条虚线前行。

 

在PC互联网时代,互联网入口主要集中在浏览器和工具上,其中工具部分(QQ、安全软件、视频播放软件等)仅占据小部分,大部分都集中于浏览器,而浏览器的下游即为网址导航和搜索引擎,彼时的百度拥有hao123和百度搜索两大核心产品,牢牢把持着互联网入口的第一位置,可以说当时百度的搜索巨头位置十分牢固。

 

时间进入2007前,这一年苹果发布了iPhone,标准着互联网中心开始由PC向移动端转移,而国内智能手机真正开始走向普及是从2010年开始的(这一年小米刚刚成立),并在2012年开始崛起了移动互联网热潮,大家纷纷扑向移动互联网,各种移动创业风起云涌,整个互联网领域开始迈向了一个巨大的变革时期,这种环境的改变,对百度的地位产生了一定的影响。

 

相对于PC互联网而言,移动互联网的很多基础因素都变了,不仅网络速度大幅度减缓,而且流量也是非常稀缺的限制资源,更重要的智能手机不再以浏览器为核心网络应用,而是变成了更加开放的APP和应用市场,各个核心APP在用户桌面上都有自然的流量入口,入口变得更加开放与多元化,或者说,如今的有机桌面,更像PC时代的网址导航,手机端的浏览器需求被大幅度削弱而边缘化,相应网址导航需求也被大幅度减少……。移动互联网带来的上述种变革,给百度在连接入口方面的控制力带来巨大的挑战,然而挑战不仅仅在于入口,入口下边的连接广度也发生了巨大的变化。

 

我们知道,搜索引擎对于碎片化的内容影响是巨大的,往往为这些碎片化的内容导入超过百分之五十以上的流量,也可以说搜索引擎把持着这些内容的命脉,而这些内容也诠释着搜索引擎的价值,并帮其汇聚用户,因此搜索引擎和碎片化内容是互利共生、唇齿相依的关系。

 

这不禁让人回想PC互联网发展初期,层出不穷的碎片化内容网站(地方网站、个人网站、论坛)依靠百度导入的流量蓬勃发展,这种碎片化的内容迫使更多用户不得不依赖于搜索引擎寻找合适的内容,于是搜索引擎成了用户和碎片化内容之间的桥梁。

 

截至目前,移动互联网共产生了两拨碎片化内容高潮:

 

第一波:碎片化内容诞生于应用发展的爆发期,但是应用本身对于搜索引擎具有很强的屏蔽性,这致使百度很难抓住,虽然后者也确实在努力抓取;

 

第二波:UGC内容(用户互动产生内容)虽然已经产生,但这些碎片化的内容并没有依托于百度生长,转而开始以依靠其它平台蓬勃发展,比如最近几年蓬勃发展的“微信公共号”,这就是一种新形态的碎片化内容,微信成了这些碎片化内容的入口,而不是百度。

 

对于当前的移动互联网,或许还存在着这样一个疑问:移动互联网会不会诞生大量的碎片化内容,以及未来碎片化的内容,他们会不会存在统一的入口?目前还不而知。

 

与移动互联网入口多元化一样,碎片化内容的大幅度削减,势必会对搜索引擎的价值进行同步削弱,从而对百度产生不利影响。这看起来似乎有些悲观,然而趋势永远是中立的,没有绝对的优劣好坏,作为智者,既要顺应趋势而为,也要奋发不休,努力为自己创造机会。

 

不禁让人想起了IBM,它能够在科技领域数次巨变中,持续依靠技术储备把握住全新机遇,从而从颓势一次次的重新走向辉煌。同样面对蓬勃发展的互联网长河,百度不仅要朝纵深处的技术核心发展,而且要矢志不渝的调整自己的发展姿态与路线,以适应全新的生存环境。

 

简单汇总,发现百度已经拥有百度搜索、内容服务、线下服务、工具入口和企业级产品五大业务线,其业务布局如下图所示:

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其中,百度搜索是核心。也是整个百度的主要营收来源,线上内容和线下服务则是搜索业务的连接支撑,工具产品集则更多是辅助入口,担当防御的角色,而企业级产品中的广告联盟则是一项颇具盈利能力的业务,另一个产品百度云计算则是顺应发展大势的布局,还有很长路要走。

 

综合考虑之后,百度开启了转型移动互联网序幕,其具体战略围绕三个部分进行:

 

1、拓展索引边界:PC互联网更多局限于信息,而移动互联网边界已经拓展至线下服务,为此百度的第一大战略为“索引O2O世界”(真实世界),包括去哪、携程、百度外卖、糯米团购、百度地图以及众多开放的第三方O2O服务;

 

2、升级技术体系:移动互联网下传统的搜索入口/导航入口被削弱,那么说明自身使用的技术在移动互联网生态下不能提供优质服务,从而被用户慢慢抛弃,那么百度重金布局认知计算技术,期望借助于认知计算的全新技术体系,重新占据全新的人机交互入口;

 

3、业务重组剥离:对公司业务进行重组,提升团队创造力,并剥离/独立众多非核心业务,实现公司整体财务健康,包含剥离去哪卖给携程,剥离爱奇艺视频,百度外卖独立融资,百度教育(小船出海)独立融资,百度音乐业务剥离……;

 

连接广度

 

百度搜索作为连接中心,其提供的内容、产品和服务等资源越丰富,它的价值才越大,因此百度应该尽可能的连接互联网范围内的所有内容与服务,而在具体策略方面,百度不仅要连接服务,布局开拓移动互联的全新O2O服务领域,而且还要持续稳固已有的连接内容领域,打开那些逐渐走向封闭的线上生态。

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                                                       百度连接广度战略

 

 

连接服务

 

在PC互联网时代,百度做的是“信息流”连接,帮助用户平等地获取信息,然而移动互联网的迅猛发展,以及智能手机随身携带的便利性,使得互联网线上与线下各种服务直连成为可能,而这很快被众多具备远见卓识的创业者察觉,他们运用已经积累的互联网思维,与移动互联网的特有属性结合,很快掀起了O2O、共享经济、互联网+等诸多创新性商业模式,开启了一波全新的浪潮。

 

在这一波浪潮中,以滴滴快的、美团、大众点评、58赶集、饿了么、京东到家等为代表的公司,开始在这一领域开疆扩土,抢占市场份额。此时的互联网边界,不再局限于曾经的内容、工具、电商、社区等领域,而是开始向庞大的线下市场高速渗透。

 

互联网边界的大幅度扩张,意味着百度搜索所提供的服务范围开始巨幅扩大,在这个时候,百度意识到了自己不能屈居于信息服务商,而是审视调整自己的产品服务,并决定从之前的信息检索为主,生活搜索为辅,开始演变成生活搜索和知识搜索并存的新服务生态,于是在2014年初(或2013年年底),百度开启了从“连接人与信息”向“连接人与服务”转型。正如李彦宏说的,“百度正在重新定义用户的移动体验。通过将搜索、地图与服务交易深度整合,我们进一步拓展了自身的平台能力。”

 

如下图所示:

03-2016.04.22.jpg

按道理来说,百度涉足O2O的最佳方式是投资优秀公司做一个小股东,并依靠资本关联与对方形成稳固连接,然而由于转型的决策稍显缓慢,使得百度错过了以投资布局的最佳策略。

 

在当时的O2O主要领域,滴滴快的已经分别被腾讯阿里占据,美团已接受阿里入股,而大众点评并不愿意卖给百度,位居分类信息行业的58赶集尚没有被看到O2O领域的巨大潜力,可以说当时O2O领域的主要玩家已经名花有主,最终百度只能收购行业第三糯米,撸起袖子自己亲自干,于是逐步走向了自营+投资的双向布局之路。

 

于是在接下来一年多里,百度在O2O领域先后做出了一些大事,迅猛开疆扩土:

 

1、全资收购行业第三糯米,涉足团购领域,并于2015年6月宣布200亿投资糯米,间接促成竞争对手合并,糯米晋升为市场第二;

2、在O2O核心餐饮领域推出百度外卖服务,并通过流量导入与优惠活动提升市场份额,目前已经成为行业前三;

3、布局出行领域,投资全球出行领域老大Uber,与其建起深度合作关系;

4、在58同城和赶集网合并后,迅猛投资百姓网,抢占分类信息领域的最后一个玩家,同时投资e袋洗等;

5、投资中粮我买网等公司,布局社区生鲜等领域,与京东到家等公司竞争;

6、整合百度旅游在旅游方面的资源,促成去哪儿与携程走向合并,奠定百度在旅游住所领域的行业地位;

 

在进行一系列布局之后,百度在O2O领域的布局如下:

 

出行与住宿领域:百度地图(行业第一)+携程网(持股)+去哪儿(持股)+Uber(投资)等

团购与餐饮领域:百度糯米(行业第二,仅次于新美大)+百度外卖(行业第三)

金融与支付领域:百度钱包+百信银行(合资)+百度支付+百度金融(行业第四,仅次于腾讯、蚂蚁金服、京东)

教育与培训领域:百度教育+传课网+小船出海+沪江网(投资)等,该领域布局国内行业领先。

医疗与健康领域:百度健康+百度医生,尚处于初始布局阶段。

分类与到家领域:百姓网(行业第二,仅次于58赶集集团)

生鲜与零售领域:中粮我买网(投资)

 

 

可以说,百度在O2O领域的布局已经能覆盖大多数O2O服务场景,基本已完成初始布局。

 

封闭生态

 

然而一个不利的趋势为,随着开放平台等开放合作的理念日益普及,互联网各个细分领域或价值链的各个环节,都出现了一些明星企业,它们大多形成了自身的生态,一个个像近似封闭的围城,比如下边一些领域:

 

电商领域:阿里(封闭)、京东(半封闭)

音乐领域:QQ音乐(封闭)、海洋音乐(封闭)

社区领域:腾讯社交生态(QQ、QQ空间、微信、朋友圈、微信公共号)(封闭)

微博:新浪微博(开放)

生活领域:美团点评(封闭)、58到家(封闭)、滴滴快的(封闭)、饿了么(封闭)、携程网(半封闭)

视频领域:优酷(半封闭)、爱奇艺(半封闭)、腾讯视频(半封闭)

……

 

这个过程同时伴随着碎片化内容、服务(大量小型内容网站、小型社区网站、小型服务机构、垂直性网站或区域性网站等)的大幅度消亡,这在一定程度上增强了小生态自身的连接能力,而开始减轻对百度这类第三方连接能力的依赖。

 

显然这些小生态(区域明星产品)能够为客户提供更加丰富、优质的服务,这是它们相对于搜索引擎来所巨大的优势。特别是当某一个领域,行业前三如果能满足85%以上的需求,此时现有搜索引擎(依靠聚合琐碎信息)能够给用户带来的需求满足提升微乎甚微。

 

于是,当用户产生需求的时候,往往选择直接进入这些生态,或者仅是通过搜索引擎简单寻找到这些生态,这就意味着这些需求与服务和百度的关系不那么大了。

 

一个很明显的例子是百度在MP3市场的兴盛到消亡这一历程,大概在十年前,百度MP3几乎代表着互联网整个音乐服务,因为当时歌曲主要产生于数不清的小型音乐网站,最终由百度统一汇聚成一个入口,然而最近十年时间,酷狗、QQ音乐等厂商日渐侵吞这一领域的市场份额,并随着音乐领域最终走向正版化,最终促使众多小型音乐网站消失,而百度MP3在用户心中也越来越不重要了(最终选择与太合音乐合并),取而代之的则是全新的封闭型产品(QQ音乐、海洋音乐、天天动听、网易云音乐)。

 

如果互联网各个细分领域、价值链各个环节均走向有少数几家企业控制,并逐渐由开放走向封闭(这是一种自然趋势,或许这样更高效),那么这种趋势将对百度产生巨大的威胁,举个简单例子,医疗领域是百度创收的重要细分市场,一旦医疗领域最终形成几个企业控制的封闭生态,那么百度将损失大量的营收。

 

面对这种情况,百度应该做的即是扮演破壁者角色,做一些对自己对目标行业有利的事情,即通过提供一个个细小的基础组件,裂解各个小型的服务生态,推动诸多行业走向开放,从而它们与互联网其它区域形成更加丰富的连接,即将对方由封闭生态切分为诸多细小组件,然后通过一个个组件拆解对方封闭的生态,从而促使他们能从封闭生态中走出来,进入一个更广过的发展天地,同时也使这一领域变得更加开放,从而对百度极为有利。

 

在这里尤其需要提的是,国内有腾讯、阿里两大较为封闭的生态,百度需要针对它们推出相应的开放策略:

 

1、腾讯生态

 

腾讯生态核心包含三大部分,分别是用户关系链、用户私有内容和外围公共内容,从关系链层面攻破腾讯几乎是不可能的,而外围公共内容对于腾讯更多是护盘作用,因此欲将腾讯变得更加开放,核心在于攻破用户私有内容,在这里百度云(个人云)将起到决定性作用。

 

曾经谷歌在防御苹果ios封闭生态一家独大会对其产生不利时,果断采取开源安卓的策略加以抗衡,最终极大的限制了其封闭对自身产生的危害,因此百度云应该在策略上更加激进、开放,甚至是不计少额亏损的投入,从而推动腾讯生态变得更加开放。

 

2、阿里生态

 

阿里巴巴作为国内最大的电商生态圈,拥有淘宝、天猫、聚划算等电商平台,亦主要通过导流模式获利,每年的营收可以媲美百度,甚至可以称为百度最大的间接竞争对手,因此对于百度而言,裂解开放阿里生态显得颇为急切。

 

目前百度已经推出百度Mall电商平台,主要服务于高端品牌厂商,但这对于稳若泰山的阿里生态而言,几乎没什么威胁,如此看来,应该是百度的进攻方向出错了。那么百度应该如何开放封闭的阿里生态呢?

 

回顾互联网电商领域最近几年最大的热点,除了京东这种纵向集成获得飞速发展外,还有一家公司是坐着火箭起飞的,它就是小米,而它的模式可以称为官网直营电商,我们觉得百度应该大力扶持这种全新的直营电商模式。

 

在自媒体如火如荼的发展大势下,自媒体、产品直营、第三方物流、第三方支付、运营团队、官网系统、云计算、电商保险等众多因素正在变得飞速发展,官网电商这种商业模式也变得越来越现实,目前只差一把燎原的烈火,将其点燃尽情燃烧,而这个使命当之无愧落在百度。

 

连接入口

 

我们讲述了移动互联网大环境下,百度的传统搜索入口、导航入口被大幅度削弱,从而对于百度持续发展不利的情况,然而从科技发展的历史浪潮中可以得出,这只是采用现有技术创造出的产品服务,不能大幅度方便用户的需求解决,于是诸多需求被其它产品取代,就像曾经发明了胶卷带来摄影行业巨变的柯达,因数码时代到来而衰落。

 

为了持久的维护自己的行业地位,百度的最佳策略就是全面升级自身的技术体系,采用全新的认知计算技术(人工智能是一个太宽泛的概念,在这里采用IBM提出的“认知计算”一词),重新设计规划自己的搜索产品(新产品甚至不一定叫搜索),重新强化自身的入口控制能力,再次占据移动互联网时代的人机交互入口。

 

这意味着百度不仅要逐渐舍弃掉落后过时的爬虫搜索、索引技术、排序技术,采用全新的技术体系,还需要将产品从以前“信息简单检索、导流”的定位,转变成为用户需求解决过程中的全套方案的提供者,这也是在拓展自己的需求服务空间,从而提升自己的生存能力。

 

曾经的搜索三步骤:

 

(1)爬取环节:通过爬虫技术,抓取海量互联网上能够获取的公开资料(主要以文字为主);

(2)整理环节:根据索引技术对抓取来的资料进行梳理排序,从而降低用户搜索反馈时效;

(3)搜索环节:用户通过搜索入口输入需求关键词,搜索引擎返回搜索结果;

 

未来的AI三步骤:

 

(1)爬取环节:通过爬虫技术,抓取海量互联网上、能够获取的公开资料(包含文字、视频、图片);

(2)理解环节:通过认知计算技术对抓取的资料进行深度理解,并对已理解的内容建立索引体系,以将内容向所有产品系输出;

(3)交流环节:用户通过自然语言(核心入口)、搜索入口、场景入口、肢体语言等多种方式与其进行多轮次交流,从而最大化的为用户提供帮助(具体来说,对于很多封闭性问题搜索需求,能够直接给出答案,而对于那些开放性问题,则能够给出更加确切的资料)。

 

可以看出,在以往PC/手机搜索时代,其主要交互形态是图形用户界面,就像现在每个人使用的网页或者App,而认知计算的发展使得自然语言平台成为主要交互界面,而自然语言交互环境所创造的用户体验体验可以广泛应用在各种环境,无论是汽车、微波炉、洗衣机还是穿戴式设备,或者其它任何设备和场景,从而打通所有现实入口。

与此同时,百度通过上述变革,其服务能力将大幅度提升,给出更优化的反馈,这将极大加强百度对于用户的价值。

 

然而这种革命性的变革对于百度来说,面临两大瓶颈,一个是硬件上的瓶颈,一个是软件层面的瓶颈。

 

在软件层面,百度早在2013年便开始加大在技术研发上的投入,并从硅谷挖了不少人才,如今经过两年多的准备,在大数据、云计算、深度学习、知识图谱、三维建模等认知计算基础技术上已经具备一定的储备,如今的核心要务是采用这些全新的技术,来大幅度的提升搜索体验。

 

与软件层面不同的是,硬件层面受制于整个科技链条的创新进度,由于如今的通用芯片无法高效提供神经网络计算,从而使得许多产品在计算层面变得异常复杂。不过随着人工智能的持续火热,神经网络专用芯片领域也越来越被众多科技公司关注,比如英伟达投20亿美金研发神经网络专用芯片、IBM的TrueNorth芯片、国内的地平线科技等公司,随着这批公司集中精力解决问题,或许将来能够使计算效率提升1000倍以上。对于百度来说,硬件领域的瓶颈需要等等产业链上游的伙伴跟进,但也要时刻保持深度关注。

 

重组剥离

 

最近两年,百度采取的策略就是将旗下的这些业务进行重新梳理重组,并对于其中的部分非核心业务进行拆分独立、公开融资、独立经营,最终变成一个泛百度系的矩阵,而百度自身成为一艘由众多业务组合的航空母舰。

 

百度进行上述调整,主要是出于以下意图:

 

1、剥离非核心业务,确保公司财务健康;

 

百度体系内产品业务众多,但其中许多业务对于百度而言,与搜索并非唇齿相依的关系,它们充其量是百度开发的一项新的赚钱领域,由于发展业务许多众多资源投入,这些业务会持续消耗百度大量的资源,从而拖累百度财务报表,与此同时,百度的固有文化氛围对于内部创业团队的发挥,也会有一定的限定。

 

因此,百度选择对其中的一些业务进行拆分独立融资,这不仅能够充分利用社会资本力量,降低对百度公司的依赖,而且能赋予相关业务团队更大的自由性,脱离百度固有的文化氛围,从而提升新业务的成功概率。

 

于是我们看到百度剥离去哪儿业务、对爱奇艺进行私有化,并将百度外卖、小船出海、91桌面、百度视频独立融资,而对于百度音乐,则选择与第三方团队太合音乐进行合并,这些都在一定程度上帮助公司实现整体财务健康。

 

据目前的趋势,百度旗下的百度文学、乐彩等其它业务,都有单独拆分挂牌融资的可能性。

 

2、调整公司组织架构,走向巨型航母模式;

 

在百度最近一次组织架构调整邮件中(成立百度搜索公司),李彦宏表示,将把更多时间和精力放在互联网金融、无人车、人工智能等创新业务上,同时更多地从战略层面关注内容生态、服务生态、金融生态的布局和建设。

 

经过十多年的发展,百度的员工人数规模已经达到5万人,对于轻资产为主的科技公司而言,这是一个庞大的规模,内部不可避免的会出现繁琐的业务流程等大公司病,从而在一定程度上降低了团队的工作效率,因此对于百度来说需要采取一些机制创新,即适时的来调整业务组织架构,甚至通过不断打散重组来完成重组调整,让新业务有足够的机制灵活性,让老的业务有更多的专注度,这也是为了更好适应互联网行业的发展节奏。

 

从本质上看互联网是跳跃式发展的,你不知道什么时间跳出一个“乔布斯”,于是许多行业趋势都发生变化了,在这种情况下,确保组织文化的多样性,能够大幅度提升抵御潜在危机的能力。因此诸多大企业都热衷于拆分,对于百度而言,这不仅使传统支柱业务不会因为边缘业务过多而分心,另一方面,让边缘业务拥有足够的灵活性,减少它们在大体系内的束缚,给予更多独立自主权以充分激发它们的创业激情,从而形成自己特有的创业文化,最终提高百度的生存能力。


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